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人材関連コラム
2026年06月22日
目次
面談を導入しても、現場の認識が「選考」のままであれば、候補者の志望度を下げる恐れがあります。
ここでは、候補者の体験を損なう主要な要因を3つの視点で整理します。
人事ではない現場の担当者にとって、会う相手は常に「自社で役立つか」の評価対象になりがちです。
しかし、評価を優先した対話は候補者に伝わりやすく、不信感を招きます。
現場で起こりがちな問題点
●「気軽に」と言いながら、実際は技能の確認が中心になる
●挨拶もそこそこに、一方的な質問攻め（尋問）が始まる
●候補者の利点（知りたいこと）が後回しにされる
面談は本来、書類を介さない「相互理解」の場です。
それにもかかわらず、限られた情報だけで合否を判定しようとすると、誤った判断を下すリスクが高まります。
無計画な評価が招く不利益
| 懸念される項目 | 発生する不利益 |
|---|---|
| 評価の不正確性 | 経歴の裏付けがないため、印象だけで判断してしまう。 |
| 法的・倫理的懸念 | 厚生労働省が避けるべきとする「適性・能力以外」の質問が出やすい。 |
| 企業の評判低下 | 「あの会社は面談と言いつつ選考を行う」と外部で語られる。 |
「なぜ面談を行うのか」という定義が社内で共有されていない場合、担当者によって対応がバラバラになります。
この統一感のなさが、企業の信頼性を損なう要因の一つとなります。
●人事の意図：自社のファンを増やし、将来的な応募につなげること
●現場の認識：即戦力かどうかを早く見極めたい
●候補者の印象：誰を信じていいか分からないため、志望度が下がる
採用を成功させるには、各段階で「どちらが主導権を持つか」を明確にする必要があります。
ここでは、評価を捨てて「惹きつけ（魅力付け）」に特化するための考え方を解説します。
面談と面接の大きな違いの一つは「主導権の所在」にあります。
この視点を持つことで、現場のメンバーに対しても、今は「評価してはいけない理由」を論理的に説明できます。
●カジュアル面談（主導権：候補者）
●候補者が「この会社を選ぶべきか」を判断するための場。
●企業は「選ばれるための努力」に徹する。
●採用面接（主導権：企業）
●企業が「自社の基準を満たしているか」を確認する場。
●候補者は「選ばれるための努力」を行う。
履歴書を持たない相手に対し、合否判定を下す権限を担当者から外すことをお勧めします。
これは効率を下げるためではなく、入社の可能性を最大化するための戦略的判断です。
評価を控えることで期待できる効果
●話しやすい環境作り：候補者が本音を話しやすくなり、深い相互理解に繋がります。
●魅力付けの最大化：「見極め」の時間をすべて「自社の魅力を伝える時間」に転換できます。
●入社後の不一致防止：対等な関係で課題を共有でき、納得感が高まります。
現場の担当者に共有し、そのまま社内マニュアルとして活用できる「運用の要点」をまとめました。
対話だけで終わらせず、自然に選考へ切り替えるための手順です。
面談と面接の主な違い
| 項目 | カジュアル面談 | 採用面接 |
|---|---|---|
| 最大の目的 | 魅力付け（ファン化） | 評価（見極め） |
| 必要なもの | 不要（簡単な紹介のみ） | 履歴書・職務経歴書 |
| 避けるべき質問 | 「志望動機」「弊社で何がしたいか」 | 本人の責任でない事項やプライバシーへの質問 |
| 判定の有無 | 行わない | 明確な基準で行う |
| 終了時の目標 | 「また話したい」と思ってもらう | 「選考を通すか」を決定する |
良い点ばかりを並べるのは「面接」です。
面談では、あえて自社の課題を共有し、候補者の知見がどう解決に役立つかを語り合います。
●具体的な対話の例：「現在、組織で〇〇が停滞の要因となっています。あなたの経験があれば、この課題をどう解決しますか？」
●期待できる効果：候補者を単なる来客ではなく「解決の協力者」として扱うことで、当事者意識を高められます。
自社の役職に無理やり当てはめるのではなく、相手の将来像を起点にします。
そのビジョンの実現に、自社がどう貢献できるかを具体的に提示します。
聞き取りの3つの軸：
●過去：なぜ現職を選んだのか（価値観の確認）
●現在：今、最も意欲を持って取り組んでいることは（意欲の源泉）
●未来：5年後、どのような自分でありたいか（方向性）
面談の最後には、企業側が判定を下すのではなく、判断を候補者に委ねます。
曖昧な表現を避け、具体的な目的を添えて提案します。
●推奨される言い回し：「今日お話しした弊社の課題解決について、もし興味を持っていただけたら、次は選考の場で、今日提示した課題をどう解決できるか議論しませんか？」
●運用のポイント：志望の強さを問わず「可能性の追求」を提案し、選考に進むことの利点を明示します。
現場の担当者からは、「見極めを並行した方が効率的だ」という意見が出ることがあります。
その際、責任者が伝えるべき組織管理の論理をまとめました。
「評価をしない面談は無駄ではないか」という問いへの回答は一つです。
「内定承諾率を高め、競合他社に優秀な人材を奪われないための戦略的な投資である」と伝えてください。
対競合の視点
●最初から「選別」してくる企業よりも、「将来に寄り添ってくれた」企業が選ばれます。
●面談での魅力付けが不足していると、最終段階での辞退が多発し、結果として採用費用が膨らみます。
技能の確認を禁じても、社風に合うか（適応性）の確認は可能です。
ただし、あくまで対等な「対話」の形式を維持してください。
| 確認したい意図 | 具体的な質問の例 |
|---|---|
| 学習意欲の確認 | 「最近、個人的に学んでいる技術や動向はありますか？」 |
| 協力体制の確認 | 「これまでの業務で、仲間に助けられたと感じた場面は？」 |
| 課題への姿勢 | 「予期せぬ問題が起きたとき、まず何を確認しますか？」 |
「面談」と「面接」を混同することは、採用の速度を落とす原因になります。
定義を揃え、現場にルールを浸透させ、候補者を「評価の対象」ではなく「未来の協力者」として尊重すること。
この視点の転換が、組織を強い採用チームへと変えていきます。
しかし、長年染み付いた現場の評価の習慣を変えるのは容易ではありません。
自社だけで解決しようとすると、貴重な候補者を失い続ける懸念があります。
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